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¿Cómo es eso de que el Servicio al Cliente es una actividad estratégica en las empresas?

Estaba presentando a la Junta Directiva de la empresa en que trabajaba los excelentes resultados de la última encuesta sobre la Satisfacción de Cliente con nuestro servicio, eran tan buenos que me sentía segurísimo de los comentarios que hacía. Al final, el Presidente de la empresa me felicitó efusivamente y algunos Directores también lo hicieron con entusiasmo. De pronto, uno de ellos me hace la pregunta que menos me esperaba en ese momento; dijo: ¿Luis, y para que nos sirven en la empresa esos magníficos resultados de la encuesta? ¿Qué nos producen concretamente que podamos convertir en resultados llevados a la última cifra del Estado de PyG?

La verdad es que no esperaba esa pregunta y salí de la reunión con el sinsabor de no haber tenido la respuesta inmediata. Después de unos días de analizarla, y darle vueltas y más vueltas a las acciones que debían detonar esa inquietud encontré la respuesta que por su claridad me permite escribir este artículo. La excelencia en el servicio se busca, se trabaja y se construye para producir ingresos, para aumentarlos a través de los clientes actuales porque cuando un cliente se encuentra plenamente satisfecho con su proveedor, acepta comprar más productos de su portafolio, si no lo puede hacer, acepta referir a otros clientes como él y todo ello en última instancia, si se hace con método y aprovechando en profundidad cada momento de verdad, conseguirá lo que el Director de la empresa quería saber: resultados que impacten directamente la última cifra del Estado de PyG o sea la de Utilidades.

Me dediqué entonces a buscar la forma de convertir la máxima satisfacción de nuestros clientes en INGRESOS Y UTILIDADES porque tenía el reto de demostrar que eso se podía lograr. Veamos algunas de las acciones emprendidas:

A partir de la segmentación rediseñamos los guiones para los clientes de alto valor para conseguir que ellos tuvieran claridad sobre su real valor para la empresa, sus prerrogativas especiales y los esfuerzos que la empresa hacía para que ellos cada vez se sintieran más satisfechos con el servicio. Trabajamos mucho en la generación de experiencias de clientes memorables y sorprendentes.

Capacitamos a todos los agentes telefónicos y de atención presencial para que hicieran el ejercicio de analizar las posibilidades que el cliente determinado nos generara en cada contacto; queríamos profundizar nuestra participación en su bolsillo de telecomunicaciones y los agentes debían encontrar rápidamente las oportunidades en la conversación.

Definimos un plan de contactos proactivos con aquellos clientes de alto valor y que presentaran oportunidades de nuevos negocios a fin de contactarlos y ofrecerles planes especiales para los que aceptarán las propuestas de compras adicionales. Conjuntamente con Mercadeo, definimos unas ofertas agresivas especiales para ellos y las centramos antes que en descuentos, en BENEFICIOS DE SERVICIO. Queríamos demostrar que los clientes valoran mucho las ofertas en servicio ya que son más difíciles de cumplir y además, que no siempre las ofertas tienen que ser en descuentos y rebajas de precio.

Estudiamos a fondo cada uno de los momentos de verdad que se generaban con esos clientes, definimos los más críticos y que por lo tanto, bien aprovechados, podían impactarlos muy positivamente. Reunimos al personal de las empresas de outsourcing que tenían bajo su responsabilidad atender esos momentos y los comprometimos a no permitir ningún error en su ejecución. También estas personas debían generar experiencias de cliente de alto valor.

Definimos un plan de comisiones por ventas para todos los responsables de administrar cada interacción con estos clientes de valor. Colocamos unas metas de colocación individuales y nos dispusimos a retornar información diaria sobre el cumplimiento de cada uno.

Paralelamente la Dirección de Servicio al Cliente se comprometió con la Presidencia de la Compañía a conseguir un volumen de facturación equivalente a un porcentaje del costo total de la División; y ese fue el INDICADOR DE INGRESOS que nos propusimos.

Seis meses después, los ingresos generados como producto de las ventas originadas desde la Dirección de Servicio al Cliente equivalían al 26% de su costo total. Nuestra meta no se estaba cumpliendo pero si observábamos que cada mes los ingresos totales crecían y ello nos indicaba que íbamos en la dirección correcta.

Cumplíamos de esa manera con la doble responsabilidad de aumentar ingresos por la vía de la mayor facturación aprovechando los momentos de verdad con clientes de alto valor; y además, mejorábamos las utilidades por la vía de ser auto-costeables. Esperamos que esta explicación de las razones por las cuales el Servicio al Cliente es una actividad estratégica hayan aclarado las inquietudes sobre la forma práctica de conseguirlo.

Cordial Saludo,

Luis Fernando Botero Carrasquilla
Consultor en Marketing de Clientes



 
Palabras clave: CRM, SMB, PYME, PyMES, microempresas, microempresarios, iberoamerica, servicio al cliente, marketing, segmentacion de clientes, mercadeo relacional Servicio al cliente estratégico
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